程博明，中信证券股份有限公司执行董事、总经理、执行委员会委员。

　　系我院1984级硕士校友，院咨询委员会委员、硕士生导师，经济学博士、高级经济师。1987年起历任《金融时报》理论部负责人、北京证券登记有限公司总经理、北京证券登记有限公司董事长兼总经理，兼任长城资信评估有限公司董事长。2001年起历任中信证券股份有限公司公司襄理兼研究咨询部总经理、董事会秘书、副总经理、常务副总经理（主持工作）、总经理、执行委员会委员、公司执行董事；兼任：中信并购基金管理公司董事长、深圳市中信联合创业投资有限公司董事长、中信产业基金管理有限公司董事、中信证券国际有限公司董事。

　　曾出版数部论著，在国内外大型报刊杂志发表数十篇学术论文。

　　记者：五道口是时代的产物，三十年来有许多优秀的传统需要我们去传承，如今在五道口与清华合并的过程中，又必须顺应新的时代要求而发展，作为五道口1984级校友，您如何看待这种传承和发展？

　　程博明（以下简称“程”）：五道口是时代的产物，五道口的三十年见证了中国金融体系从无到有、自简入繁的全过程。当年人民银行一统天下，包揽监管与全部金融业务，所谓中国的金融体系就此一家。现如今中国的银行、证券、保险、信托、期货、基金等子行业齐全，股、债、大宗商品、外汇等品种齐全，资本市场主板、创业板、新三板、OTC等层次齐全。五道口教学和实践相结合的办学方式顺应了金融体制改革的需要，培养了一大批理论联系实践能力突出的学生，这批人在中国金融体系的拓荒阶段发挥了重要的作用。刘鸿儒老师把五道口精神归纳为“不怕苦、敢为先、讲团结、重贡献”，这一优秀传统，一定要传承下去。

　　除了传承，发展也很重要。现今社会的变化日新月异，需要不断地突破和创新。今天的五道口，面临着时代的变化、教育体制的变化、生源的变化以及金融系统改革的深化。我们初进校门的时候，金融改革才刚刚开始，承担的是拓荒者的职责，开拓进取非常重要。现如今，金融改革已经到了一定深度，金融体系初步建成，正逐步完善，需要的更多是精耕细作，这就对老师和学生都提出了更高的要求，不仅需要你有一定的实践经验、一定的理论知识，而且很多前沿学科的认知也要跟上。教学中，需要及时跟进国外金融领域中一些先进的理论知识和实践经验。近年来，各大院校都加强金融教育方面的投入，竞争越来越激烈，而综合性大学在这方面的资源优势较为明显。因此，五道口也到了必须改革的时候。

　　清华大学是中国高等教育中最优秀的一个学府，我相信，她有能力把教学资源跟五道口的传统优势结合起来。这样的结合，既能把五道口的精神传承下去，又把金融领域方面的一些新的优秀学生、优秀老师吸引进来，补充新鲜血液，提高教学水平、帮助学生去掌握金融领域的前沿知识。这是一种必需，也是一种必然。

　　记者：十几年来，您一直孜孜以求，笔耕不辍，理论联系实践，出版了很多论著，您能不能与我们分享一下您的经验，怎样才能做到理论、实践两手都要抓，两手都要硬？

　　程：1987年我从五道口毕业，直接去了《金融时报》，在理论部工作，工作一年之后担任理论部的负责人，这一段经历对我极为重要。在理论部的工作主要是探讨经济领域、金融领域的一些理论前沿课题。而当年，正是改革最如火如荼的时候，赶上杨培新的承包制、厉以宁的股份制、有林的计划经济理论、吴敬琏的市场经济改革。我本身对写作很感兴趣，恰逢浓厚的改革气氛，再加上这样一个好的平台，所以有机会快速地吸收方方面面的知识和能量。那时，我经常参与改革的一些讨论，在《金融时报》工作五年多的时间里，我采访过很多经济学家，写了很多文章，也写了一些书。

　　1992年，我写的一些关于所有制改革、产权改革等与市场改革相关的文章和采访，引起了美国新闻总署的关注，他们邀请我做国际访问学者。借此，我到美国访问，回来又写了很多文章。

　　1993年，我离开《金融时报》到北京证券登记公司工作。这次变动主要是因为我考虑到，长期的理论研究需要与实践相结合。经咱们五道口金融学院吴晓灵院长的推荐，我开始负责筹建北京证券登记公司并出任总经理，带领公司迅速的发展壮大。2001年我离开的时候，开户人数已由最初的6000人发展到了260万人。后来，中信证券收购了北京证券登记公司，我因此就加入了中信证券。

　　这期间，我从1995年开始读博士，继续深造、继续做研究。读博期间写了一些理论文章，出了几本书。此外，还有两年北京电视台请我做节目，让我每周讲一次一周股市：每周五接受采访，回顾并分析一周股票市场行情，然后再预测下一周行情，有点类似现在的股评，但也不完全一样。后来《经济参考报》就把我每周在电视上讲的东西整理成文字，开个专栏叫“程博明谈股市”，持续刊登了两年。

　　到中信证券的这十年，亲自做研究的工作并不多。虽然我一直分管公司研究，刚来时还兼过研究部总经理，也参与一些研讨会，在会上发言，写一些内部文章、对外专访，但这些主要都不是个人研究，而是团队合作，带有行业使命的性质。比如，去年《证券市场周刊》刊登的对我的专访，“如何打造国际一流投行”，是我们公司一个团队在一起讨论研究的结果，达成了对行业发展的共识。

　　我也写了很多关于公司管理上的东西，当然这些不可能像论文那样拿出去发表，但这些东西确实具有一定的参考、学习价值，是很多人栽了跟头，出了问题以后反过来总结出来的经验。我在给公司员工讲课的过程中，经常提起这些经验，他们听起来相当触动，深有体会。从这一角度看，现在我们也在做研究，但不是为了理论研究而研究，而是肩负着一定的使命。

　　改革要顺势而为。很多研究都是指点江山的文章，大谈经济改革怎么搞，政治改革怎么搞，从理论研究的角度有些道理，但要真正地落地，就需要坚实的现实基础，需要丰富的实践经验。很多时候，说和做是完全不同的两回事。比如，我们1989年之前说的很多改革，如价格改革、所有制改革、产权改革，那时候都不具备条件。但是，1989年把通货膨胀管住以后，这些改革陆续都顺利推行了。

　　在中国，你不能完全照搬市场经济的规则。比如说，就保护弱小投资者而言，在某些时候，作为相对较强的公司，就不得不为了保护投资者而放弃契约精神，根据合同不应该由公司承担的责任，在某些情况下，必须承担，这就是中国的国情。我们不能把西方的那套东西全拿过来，指责中国这个不行、那个没用，中国有中国的现实和特点，需要理性一些、现实一些，做适应中国国情的事。在中国特定的环境下，市场规则具有多样性，包括创新在内，我给员工举了很多创新的例子，虽然是政府主导的，但是很多创新都是我们自己从下而上推动它往前走，不是等着政府来推动你去创新。这就又回到理论、实践两手都要抓，两手都要硬，创新不是无源之水，需要我们挖掘和实现。

　　记者：您刚刚提到创新，听说您推崇创新，尤如喜欢登山。开学时，您给五道口做讲座的时候，也提到了创新的重要性。理财周末券商实验室最近公布了一个券商总裁的创新能力排行榜，您获得了冠军。请您谈谈，您是如何做到不断创新的？

　　程：最佳总裁是公司的荣誉，不是个人的荣誉。但是，作为总裁，要在公司承担一定的管理职责，尤其是创新上，你要积极去推动。中国的创新不是想一个点子出来，就可以去做，你还得跟监管部门去沟通，甚至要审批。就目前证券公司创新，我们总结了两句话：一是，“大创新，难推动；小创新，易模仿”；二是，“所有的创新都由政府主导”。在监管较严的环境下，全行业大的创新很难推动、很难突破。但是，证券市场需要发展，证券行业更需要发展，创新是很难的，也不能不创新，所以需要付出更多的努力、做更多的工作。

　　中信证券非常重视创新，重视战略、策略的研究和制定，对很多业务线都进行了提前布局。由于起步早，才有了今天的收获，每个业务线都发展得不错。以中信产业基金为例，现在中信产业基金管理规模已经达到310亿元。这一业务的布局，我们比同行早了3-5年，我们在2006年就成立了产业基金业务线，专门研究这方面的业务。2008年，国家发改委批准绵阳科技城产业基金时，产业基金业务线就代表公司去争取合作机会，希望做管理人，我们的努力得到国家发改委的支持。接着与绵阳市政府沟通，地方政府听说要搞产业基金，非常高兴，谈得相当顺利。当然真正做这项业务，还得取得证监会的同意，我和证监会谈到，国家发改委批准这个产业基金，我们只是管理人，没什么风险，可以尝试，这是证券公司新的业务领域，应该让我们做，后来证监会同意了我们的观点。最终，中信产业基金管理公司于2008年正式成立。这只是证券公司参与产业基金的第一步，实际上证券行业直到去年，才真正开始试点做PE基金，管理客户资金，也就是管理第三方资金。今年我们又获批设立并购基金。除这些业务外，资产证券化、约定式回购等等，很多产品创新和业务创新，我们都取得了行业的“第一单”。但是，我们不能满足于当下，新的业务在哪里，还得找人去研究、去安排。

　　目前证券公司的业务以传统业务为主，业绩容易随市场波动，呈现出周期性特征。有员工问我，怎么看中信证券未来几年？我说，我希望中信证券五年后收入能达到500亿元，十年后，也就是我退休时，达到甚至超过1000亿元。我希望这1000亿元当中，一半以上是非通道业务、创新业务的收入。这不是一个梦想，只要我们坚持走创新的道路，就有希望实现。

　　创新尤如爬山，不断地去攀登险峰、不断地去征服新的高度。爬山是我的个人爱好，我认为，做投行的人必须有好的身体和好的体力。你不一定比别人聪明，但是你一定要比别人精力充沛。近年来中信证券有一个很好的传统，并且逐步形成了一种企业文化，就是徒步走，一天至少走35公里，磨练意志、提升耐力。目前，公司的徒步走活动已经举办了近二十期，总共约2000人参加，我是公司参加期数最多的人之一，得益于长期坚持锻炼，公司能跟上我的人不多。我认为，只要努力，只有你不想做的，没有你做不到的，生活如此，工作亦如此。

　　记者：中信证券在今年初缩减自营业务，重新开始战略定位。中国证券业传统的商业模式已近极限，中信证券也在努力进行业务转型。请您谈谈中信证券对业务转型的探索与实践？

　　程：中国证券行业的两个特点：一是，靠天吃饭，例如投行、经纪、资管、自营这些所有的传统牌照业务，都是跟着市场走，一级市场不好直接影响承销业务，二级市场不好直接影响经纪和资管业务，利润空间有限；二是，同质化竞争，大家都做一样的业务，好的东西很容易被大家模仿，竞争激烈。

　　今年，我们提出了三个转型。第一个转型是从同质化竞争向差异化竞争转型。我们尽量跟别人有差异。例如去年全行业的经纪业务收入占比是51%，前几年应该超过70%，而中信证券成立17年来经纪业务收入占比只有35%。中信证券的收入结构与同行有着明显的区别，这就是差异化，但是还不够，这两年占比较大的投资收益主要是出售中信建投和华夏基金所得。这些转让已成为一次性收益，长期我们靠什么？我们的答案是靠交易和直投项目。通过挖掘和培养新的投资项目，再集合成一个华夏基金、集合成一个中信建投也是有可能的，如果形成这样的良性循环，那我们就真的跟别人不一样了。我们正在大力发展其它非通道或非牌照业务，努力填补我们的资产负债表，也就是说，天气不好的时候，我打个伞，在伞底下搞个太阳能一照，还是有阳光，还挺暖和。我们能有这些本钱，就实现差异化了。

　　第二个转型是从以股为主的业务模式向股债并重的多元化业务模式转型。2011年，我们80%的收入来自于投行、经纪、资管、自营这四大牌照业务，主要是靠股票挣钱，与债券相关的收入占比不足20%。与股票市场高度相关的业务模式在股市调整期表现出高风险低收益的特征。向股债并重的多元化业务模式转型，可以有效平滑单一股票市场波动对公司业绩的影响。因此，我们从年初时开始加大在债券承销和做市等方面的投入，继续开展跨境业务，积极布局衍生品、商品期货等多市场业务。

　　第三个转型是从以产品为中心向以客户为中心转型。公司目前拥有400家机构客户、700家企业客户和350万零售客户，我们要求各业务线不能只盯着自己已有的产品和自己能做的服务，作为服务型中介，我们要全面满足和发掘客户的需求。只有转向以客户为中心，才能形成业务协同效应，提升客户价值。例如投行业务的IBS（客户关系服务）不应该只是自己的IBS，而应该是全公司各业务的IBS；经纪业务在各地的网点，不应该只做经纪业务，而应该同时承担公司各项业务在当地的落地；交易和直投业务不应该只停留在自己挣钱的传统模式，而应该将产品打包卖给不同投资偏好的客户。每个行业组跟客户谈，将客户需求带回来，后面就是产品线执行，从而实现对客户的全方位服务，实现共赢。

　　目前，我们的这三个转型正在顺利推进，并对业务的发展起到了积极的指导作用。在业务的推进、转型方面，中信证券投入了大量了人力、物力，并进行了扎实的系统性、持续研究。这些研究反应在公司每年年初的工作报告当中，我们从不好高骛远，我们积极面对现实，研究和推动我们能做的事，根据市场的变化，进行实时的调整和转型。在强的方面保持领先，弱的方面力争改变和突破，这样才能保持和提升竞争力。

　　记者：自从去年底证监会主席郭树清提出要建设国际一流的投资银行后，中信证券作为国内最大券商一直在推进国际化战略。去年完成H股上市后，今年7月20日，中信证券成功推进对里昂证券100%股权的收购，迈出了国际化征途中重要的一步。请您谈谈中信证券走出去的动力在哪里？

　　程：我们公司有一个口号，就是打造“专注于中国业务的国际一流投行”，可以说中国经济的全球化和中国企业的国际化是我们走出去的强大动力。为什么要走出去、国际化？因为我们的客户国际化了，所有的大客户都海外上市了，甚至有海外并购的需求。所以，必须加强海外力量。也就是说，客户走出去了，为了服务客户我们也得走出去，这是基本逻辑。我们的国际化主要基于以下两个基本原则：

　　一是立足本土。中信证券的发展离不开中国这片土壤，我们在这里也有着较突出的优势。但即便是中信证券在海外设分支机构，我想在美国永远也比不过高盛，在日本比不过野村。所以中信证券肯定要立足于国内。

　　二是充分利用海外、国内两个市场。之前我提到过平衡周期，打破靠天吃饭，改变同质化，但如果只是在单一市场经营，就很难解决这些问题。如果跨市场经营，在国内市场不好的时候，有可能海外市场好；国内市场没机会的时候，海外市场可能有机会。人家为什么到中国市场来，其实跟我们到海外市场是一样的。不能只是别人抢我们的饭碗，我们也要跟他们分蛋糕，我们要到海外去挣钱。

　　在海外业务的拓展方面，主要有两个途径，一是自己建，二是靠收购。所以我们先自建，后收购，结合起来。2005年我们在香港就设立了子公司，今年以子公司的平台收购里昂证券。目前我们主要立足亚太地区，而我们收购的里昂证券，其优势就在于亚太地区的销售和研究，跟我们有很强的互补性。

　　当然，海外的竞争更为激烈、更为充分，我们在海外面临巨大的压力。目前，我们海外资产26亿美元，占净资产的20%，但只贡献了3%-5%的收入，海外资产与海外收入严重不匹配，亟需改变。因为海外布局投入期较长，市场也需要一个孕育和培养的过程。不能因为有困难就不走出去，如果不出去，永远只能是被动、挨打。

　　记者：券商跨国并购并非易事。此次对里昂证券的收购正值欧债危机持续发酵，市场似乎还记着2007年贝尔斯登并购不果的往事，对此次收购表示担忧。8月13日，中信证券遭遇“巨亏”、“减薪”等传言做空。对此，您怎么看？

　　程：比较来说，收购里昂证券当时的估值约为20亿美元，我们现在以12.52亿美元拿下，这也可以看出，在市场好的时候，这个收购价会更高，当然市场好的时候，人家可能还不愿意卖。中信证券每次收购都在市场低迷的时候，进行低成本扩张。但是，随着市场进一步下滑，总是有人担心你买贵了。我有个观点，收购的关键并不是有没有买贵了，关键是看未来，是否有利于整体的布局、有利于整体的发展。

　　举个例子，中信证券1999年增资扩股时，雅戈尔以每股1.6元入股，2006年定向增发时，中国人寿以每股9元认购，当时价格似乎很高，但后来他们都赚大钱了。是不是贵了，不是现在看，而是看未来，因为我们不是一个短期的投资，而是一个长期国际化战略的一部分。所以建议持怀疑观点的人，在未来两、三年之后甚至更长时间，再来评论这个收购是好的、还是不好的。回顾过去十几年，中信证券上市也好，收购也好，所有的东西都是事后别人觉得好，当时没人说你好。2002年，我们上市的时候是这样，后来收购也是，收万通、收金通，都觉得贵了，包括中信建投和华夏基金，但后来都赚了。

　　这次收购，从宏观意义上说，是中国金融机构在海外第一次从控股意义上完成的跨地区、跨市场的金融收购，这是第一单。从我们自身来说，里昂证券跟我们有很好的互补性。为规避风险，我们做了大量的工作，在收购条款中，我们把担保、法律、税务等方面的风险都让它承担了，可以说很多风险我们都努力排除掉了。

　　至于你提到的那些传言，根本不现实。例如，我们在海外根本就没有做买方投资业务，怎么可能亏到29个亿？后来证监会也进行了调查和辟谣，公司最近各项业务的情况大家也都看得见，还是正常的经营和发展。归根结底，负面、虚假信息的出现和传播，主要是因为市场不好、投资者的信心不足，正因为如此，我们背负着更大的责任，证券市场需要稳定，券商行业需要发展。

　　记者：中国证监会主席郭树清在谈国际一流的投资银行时提到，中国特色的国际一流投行标准要有自己的企业文化。您认为中信证券的企业文化是什么？

　　程：首先，中信证券是一个低调、规范经营的证券公司，它不高调、不胡来。讲究稳健经营，有序创新，踏实挣钱。

　　二是，中信证券强调“以人为本”，我们提出“人比钱更值钱”。公司于2009年提出“二七共识”，是公司企业文化的精髓，其中提到，衡量公司成功最重要的三大标志是客户服务、员工发展和股东回报。这三者的组合构成了公司的声誉，也是公司成功的三大基础。

　　三是，中信证券提倡合伙人文化。也就是说，公司各个层级的决议形成之前，参与讨论的每个人都有提出不同意见的权力，但最终决议一旦形成，必须无条件执行。公司无论来自哪个业务线、哪个职级员工的业务请求，收到请求的每个人，特别是中高层人员，都有责任和义务去及时回应并提供帮助。这种文化，需要很多基础，需要很多制度安排，比如，股权激励。现在，我们已经从考核上、资金安排上向这方面努力。

　　中信证券朝国际一流投行目标努力的脚步一直没有停止，需要公司上下齐心协力，统一思想，共同努力。正如公司在“二七共识”中提到的，我们公司正处于关键的十字路口，要么跃升为全球一流公司，要么沦落为国内二、三流公司。我们要盯住高盛这样的全球顶级投资银行，奋斗5-10年，缩小与他们的差距，并勇于赶超他们。

　　记者：中信证券喜欢招聘什么类型的毕业生？

　　程：我们喜欢招聘跨专业、跨学科学生。当然更倾向于理工科学生，不希望招纯粹文科学生，最好是跨学科、跨专业。尤其不一定非要是学金融的，我们希望多元化。除了不一定要学金融的人过来，也非常需要一些不是做证券的人来公司。这样有助于实现员工的全面化、多样化，也有助于从不同角度推进创新。

　　我们注重员工培训，针对不同岗位、不同职级的员工，有一系列的培训。投行业务都是从头做起，我们都有一套内部的“师傅带徒弟”制度。新人来了，会有一些投行的同事、领导帮助你，新人很快会熟悉。我相信只要有一定学习能力，就一定能很快地适应投行的工作。没有人天生是做投行的，任何人进来后，要敬畏它，但是不要害怕它。投行这东西是有挑战性的，有挑战性性格的人更适合做投行。（岳小乔/记者）