开启即时医疗时代——访2016级GELP校友李宇-清华五道口校友

李宇，2016级GELP校友，和缓医疗创始人&CEO。

1、在您进入移动医疗行业时，行业的大环境是什么样的？

李宇：我们是在2013年下半年开始研究垂直医疗行业解决方案。2013年底，移动医疗开始火爆；2014年，行业有一个标志性的动作，腾讯一连出手投了4家互联网医疗公司。大家都觉得，在大投资方的带动下，这个行业的春天来了。但是到2015年底的时候，这股风就渐渐冷却下来。医院对此的直观感受是，移动医疗仅仅是让病人少排点队，让交钱方便一点。但是在预约和缴费之外，医院没有感受到互联网带来的改变。甚至当时人们讨论说应该叫“医院+互联网”还是“互联网+医院”，因为当年移动医疗的运营模式就是找一批医生，像开个店一样。这种我们统称为淘宝模式，是一个C2C形式。

我们算是这个行业的后来者。2015年，我们认为诊前诊后的模式离核心诊疗太远，所以就选了诊中的方向。因为我们认为，互联网医疗服务的核心是医生。所以在当时的环境、法规下，我们选择会诊的形式，创新模式起了个新名字叫作D2D（Doctor to Doctor）——从医生到医生，完整来说应该是D2D2P（Doctor to Doctor to Patient）。我们做的就是互联网分级诊疗。基层的医生把患者资料、诊断和治疗方案上传到我们的系统，由上游的专家医生会诊。这样医生和医生之间就连成一个小型的专科医生互联网。如果说过去移动医疗的主要目的在于连接医患，那么我们主要做的就是连接医生。

2、如何实现D2D的商业模式并进行从0到1的推广？

李宇：对于专科医生，我们从北京的大三甲医院的主任开始，每人送一台安装好我们的使用系统的iPad，一对一线下激活并教会使用。专家最在乎的就是病例质量，他们觉得国家花几十年把我培养成一个专家，我不能再看小病了，否则就是资源浪费。我们的平台可以让专家用更少的时间看到更多高质量的病例，帮助患者将病情控制在早期。这一点是专家最看重的，也是能够吸引他们使用我们平台的原因之一。

全科医生这部分是我们自己招募和培养的。目前，和缓自建的全科医生团队已经做到了国内最大规模，实行一套医学院式的培养体系。我们是市场上唯一一家组织做门诊临床路径的平台，这样的规范化就能解决医疗同质化问题。医疗同质化是医院衡量医疗质量标准的概念，指的是医疗结果的一致性。也就是说，基层医院要和三甲医院的诊疗结果一致，人们才会愿意多在基层医院就医。但是目前来说比较困难，因为基层医疗服务很难干好，医生收入还是同工不同酬，个人发展也很难有保障。医生最看重的两点是稳定性和成长性，我们现在长期聘请全职医生，所以医生们没有稳定性方面的顾虑；而在成长性方面，我们的医生通过和专家共同会诊，日常每周组织专家讲座、结合接诊经历进行精准专科学习，可以不断训练诊疗思路，在实战中提升诊疗质量。我们培养家庭全科医生的重点，不是解决重大的疑难杂症，而是每个病都要了解，并知道规范。按照规范化的问诊，保证服务质量是一样优质的。

3. 招聘全职医生和提供视频医疗服务意味着较高的运营成本，和缓的盈利模式是什么样的？

李宇：我们采用一种创新的健康组织模式，即按照时间收费。在前端的用户侧，只需要支付年费，就可以享受和缓提供的全年的全科家庭医生视频服务，不限制次数和病种，有需要就可以随时呼叫。在后端供给侧，我们也是按照时间给医生支付费用的。

这个时代并不需要多一家互联网医院，而是需要健康组织。健康组织和医疗组织是有区别的。健康组织是人们在不生病的时候也需要的。在健康组织中，医疗不能作为消费行为，不是说需要的时候就花一次钱。医生想让患者多来几次就多来，想让患者多吃点药就多吃，这样把患者当成消费用户的思路是不对的，把医院当公司运营也是不对的。我们作为后来者没有历史包袱，所以一开始就在需求侧和供给侧都按照时间结算，实现前后平衡。

这样的模式看似成本很高，但是它的供给总量是跟着需求同步扩张的，因此供需两侧是平衡的。对于线上医疗服务来说，视频服务和文字服务的成本其实没那么大差别。好处是视频服务明显提升了品质，成本却没有比过去图文时代明显高，所以我们说视频肯定能替代图文。2018年之后，互联网医疗服务就已经进入视频时代了。

4. 您认为美国式的家庭全科医生服务在中国本土的适配性如何？在规划落地的过程中，和缓做了那些努力，取得了哪些成就？

李宇：中国市场特别大，各种模式都有发展空间，找到自己的细分领域就行了。对于城市和企业用户来说，家庭全科医生是急需发展的领域，也是国家倡导加强投入的方向之一。

比如说我们的目标用户是时间敏感型的企业用户，当我们用7x24小时的服务把可及性做到极致后，时间敏感型的用户会愿意尝试。所以这几步链条是最关键的：首先是用户是否愿意为了我们的卖点尝试一下，其次是试过之后是否满意，最后才是是否愿意购买。所以不是说中国的就医习惯能否认可家庭全科医生的问题，而是要把其作为一个能拆解出来的商业行为来理解。在同样可选的情况下，用户是否愿意对这样的服务付出合理的价格，就变成了一个经典的供需关系和价值价格的问题。我们要提供可及性的极致卖点，让用户满意度提升到足够高。最后我们的成本结构跟现有其他的供给方市场相比是有优势的。如果这些都能做到，就不用担心家庭全科医生在中国市场上会不会水土不服的问题，中国这个市场大到我们是做不完的。

医疗服务想做起来，既要服务专业又要价格合理。所以我们要寻找一个商业模式，在服务体验上有提升，又能够在价值、价格上得到平衡，从而实现可持续发展。有三个关键要素：质量、价格、可及性。传统视角看来，在质量方面我们比不过三甲医院，在价格方面我们比不过医保，所以我们就先要在可及性方面做到极致，这样在互联网医疗领域就有存在的价值。我们的服务是7x24小时的，用户能够随时随地呼叫并在9秒内见到医生。而且我们的服务是全球化的，因为互联网服务没有地域限制，只要是需要中国医生的地方都可以，所以我们还有来自海外的中国用户。

把可及性作为主要卖点之后，大家的顾虑主要在质量和价格方面。在质量方面，我们自己招聘并培训医生。我们招聘的要求是在公立医院有5年以上执业经验的医生，现在我们的医生团队平均经验在10年以上。从医生团队超过百人之后，在管理医生和培训体系方面，从基础的排班到接诊，再到医生话术训练和服务意识的培养，我们做了很多探索和创新，也因此打造了一个专业的几百人规模的医疗服务团队。在价格方面，我们主要通过B2B2C（Business to Business to Customer）的模式，由企业和保险公司购买，给员工和用户是免费使用的。如果是对个人零售版，视频医生附带专家会诊部分的年卡定价是3人999元和9人1999元，包含家庭多成员的所有问诊、会诊，不限次数，是家庭整体健康保障服务。我们的服务节约了就医过程中的时间成本，对客户而言是更省钱的。在获客渠道方面，我们目前主要服务B端用户（to Business），主要是保险客户和企业客户。保险领域一直有医疗服务细分的采购需求，企业也会有员工医疗福利预算，这两部分的客源是相对稳定的。C端用户（to Customer）需求量不稳定，获客成本高，不是我们目前的主攻方向。

2019年底，我们经历了大规模承载量的考验，到2020年，我们实现了视频医疗需求共120万次的呼叫，在视频医疗服务领域上取得了一席之地。现在很难有这种时间窗口给一个新的厂商重新锻炼一遍，从招人、经历大规模服务考验，到建立自己的服务体系，形成一个客户群，我们完整地经历了一个从0到1的过程。

从2021年开始，我们开始进入从1到10的新阶段，这个阶段我们主要是坚持初期阶段的优势和特色，再把自己各种短板补起来。比如，我们目前没有广告预算、没有营销部门、没有做to C的能力，在宣传上、营销上都是短板，所以在现阶段，我们重视弥补服务能力和公司综合能力。

5. 作为行业的“创变者”，您认为和缓医疗给行业带来了哪些新思考？

李宇：我们为行业提供了一个新的选项。因为我们对互联网的理解，占了一点认知优势。我们能建复杂的系统，因此医生的服务反而变得简单了，专注把质量做好了就行。这样我们的系统建好之后，后台就变成了企业的品牌资产，医生和IT的配合就变成了一个能促进生产力进步的工具。

首先，我们提供的思路还是视频化的即时医疗服务，点一下就能见到医生的操作，是我们在没人理解的时候发布出来的。医疗不是一个人们喜闻乐见的服务，人没事时才不会去看医生，提供医疗服务要最大化地节约用户时间。所以“见到医生”这个动作，我们就做成一个大按钮放在首页，我们希望用户把我们当成一个最好用的工具。在搜索引擎的年代，这叫作用完即走，用完即走的模式可以最大化地节约用户的的时间，这样用户才能感受到价值，对品牌的认知也就越来越深。用户以最快时间见到医生之后，还可以获得一个全新的体验，比如之后需要预约体检，可以呼叫我们的医生预约体检中心定制个性化体检；需要买药，我们也可以实现O2O即时送药，这样我们的医生就真正成为了用户的健康守门人。

我们用互联网覆盖了传统医疗机构门诊服务的五个场景，即咨询、开药、检查、住院和转院。咨询场景我们用自己的家庭全科医生覆盖；转院场景我们用三甲医院的专家会诊进行覆盖；剩下的三个场景就是开药、检查和住院，我们用了三个子系统，分别称之为神农、葛洪、管仲（均为古代人名，分别为中国最早做药品、检验和医院的人）。从规划上来讲，互联网医疗的宏观架构设计已基本完整了，下一步是市场普及和规模化的发展。

6. 对和缓医疗未来的发展，您有哪些规划和思考？

李宇：我认为到2030年，没有人还会考虑互联网医疗要不要存在的问题。互联网医疗会成为一个社会共识，会拥有标准化的服务体系，也会纳入保险报销流程中。以2030年为节点倒推一下，在过去，我们大概以三年为一个周期在发展：从2015到2017年，我们做了专家会诊，摸索了专科之间的协作，形成了一套专科医生的协作网络，并将其升级为医生们的生产工具；从2018到2020年，我们开始做视频医疗服务，在疫情以后，它逐步成为一个大家认可的标准品。至于说2021到2023这三年，我们想要探索的是健康管理。这个领域看似技术含量不高，但想要找到价值点是很难的。过去做线上服务，我们习惯于把用户和客户分开。大部分用户是免费来体验的，小部分人愿意付费获取增值服务，因此增值服务的付费点就很难找到。在健康管理上大家愿意为了什么付费？是愿意为了健身付费，还是愿意为营养餐和蛋白粉以及可穿戴设备付费？这是一个需要探索的问题。

刚才提到的五个场景是我们对医疗服务的拆解，而最后做健康管理就实现了闭环。因为医疗之外的领域就是健康。健康管理是以医疗为依托的。对于健康管理，首先，我们还是要做好慢性病治疗，其次是对重病的风险预防，包括定制化体检和早期筛查等。第三才是传统的健康管理，比如营养、睡眠和心理健康，所以我们把健康管理就分为这三大类。未来三年，我们会不断提升产品能力，到2024年左右，使其成为标准产品。再下一个阶段，也就是2030年，我们要进入精准医疗领域。在精准计算的医疗服务下，每个人的档案上都标识了健康风险，医生可以根据患者数据提供个性化的医疗服务，经过健康管理的人都有改善和提升，并能够延长寿命。

7. 谈一谈您在五道口金融学院读书的心得感受。

李宇：在五道口金融学院上课的第一天，我就打开了视野。学习从经济学视角出发看世界，学习从世界经济联系到中国经济，让我理解了很多过去理解不了的事。回头再看那些忽悠型的观点，我终于有了辨别能力，这对于创业者来说特别关键。我认为创业者最重要的能力就是决策能力，会辨别才能正确决策。我在毕业讲话的时候说到，我们在这里学习，就是插上了金融的翅膀，所有人都应该插上金融的翅膀，因为现在企业没有金融工具就活不下去。创业早期必然需要风险投资，后期也必然需要资本市场跟进。金融是一个认知层面的东西，要理解金融体系是怎么运行的。从别处得到的碎片化的信息，是不能帮助自己建立判断体系的，因此需要系统化的学习。整套课程学习下来，对创业者来说一定不是三五个月的短期价值，而是长期做战略决策的思维价值。我认为所有现代化企业的创始人，都应该系统地学习金融知识。我很珍惜在这里学习的机会，认真做了很多笔记，也拿到了全勤奖和优秀毕业生。